Ein gängiges Modell für das Verständnis von Dynamiken in Teams ist das Phasenmodell von Bruce Tuckman. Dieses Phasenmodell ist eine grob vereinfachende Beschreibung und die Darstellung suggeriert einen Automatismus. Doch dieser ist keinesfalls mühelos, sondern das Ergebnis intensiver Arbeit durch die Teammitglieder. Die prägenden Einflüsse sind Führungsperson, Mitarbeiter_in, Aufgabe und Umwelt.

Manche Gruppe erreicht nie das Stadium der Arbeitsphase, bei anderen scheint es keine Konfliktphase zu geben. Ebenso können die einzelnen Phasen auch wiederholt durchgemacht werden, wenn ein neues Teammitglied in ein bestehendes Team eintritt oder sich eine Änderung der Aufgabenstellung ergibt. In weiterer Folge soll auf das Modell eingegangen und ein funktionaler Führungsansatz zu jeder Phase dargestellt werden.

Forming – die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)
Storming – die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)
Norming – die Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt)
Performing – die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)
Adjourning – die Auflösungsphase

Teamphasen

a) Forming – die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)

Die erste Phase ist durch Unsicherheit und Verwirrung gekennzeichnet. Es geht zunächst darum, dass die Teammitglieder sich miteinander bekannt machen und ihre Zugehörigkeit zur Gruppe absichern. Erste Ziele und Regeln werden definiert und die Gruppe wendet sich langsam der Aufgabe zu, doch die Beziehungen der Teammitglieder untereinander sind noch unklar.

Managementansatz:

Den Menschen Zeit und Raum geben einander kennen zu lernen, dabei insbesondere auf stillere Teammitglieder eingehen (Gehör geben). Eventuell helfen (Initiations-)Rituale zu einem guten gemeinsamen Start und hoher Beteiligung. Die Arbeit, die es zu bewerkstelligen gilt muss wiederholt in verschiedener Weise kommuniziert werden. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass Ziele und Aufgaben des Teams von allen Mitgliedern verstanden werden. Details und Einzelheiten sind in dieser Phase noch nicht so wichtig.

b) Storming – die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)

In der zweiten Phase, dem Storming, kommt es häufig zu Unstimmigkeiten über Prioritätensetzungen wenn die Teammitglieder verschiedene Ziele verfolgen. Es kommt zu Machtkämpfen um die Führungsrolle und den Status in der Gruppe (Konkurrenz), dadurch entstehen Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Die Beziehungen sind eher konfliktbeladen, im schlimmsten Fall sogar feindselig, doch es erfolgen erste Abstimmungen über die Arbeitsorganisation. In dieser Phase ist die Leistung der Gruppe noch eher gering und sie ist überwiegend mit sich selbst beschäftigt.

Managementansatz:

Führungskräfte sollen dazu beitragen, dass wechselseitige Erwartungen und Rollen geklärt und ausverhandelt werden können. Gelingt dies nicht, drohen (stille) Konflikte, die die Leistungsfähigkeit und das Zusammenleben im Team gefährden.

Hilfreich zur Fokussierung der einzelnen Teammitglieder auf die gemeinsamen Ziele ist die Definition ihrer individuellen Aufgaben und Rollen sowie woran und wie Erfolge gemessen werden.

Das Erstellen von Teamregeln über Zusammenarbeit und Kommunikation hilft mit dieser Phase produktiv umzugehen, sie sollten spätestens jetzt gemeinsam erstellt werden.

c) Norming – die Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt)

Nun werden Normen und Regeln diskutiert oder durch stillschweigende Übereinkunft gefunden und eingehalten. Die Teammitglieder haben ihre Rollen gefunden und es wird verstärkt kooperiert. Im ebsten Fall haben alle den Nutzen von Unterschiedlichkeit (Diversität) erkennt und beginnen sich diesen für die gemeinsame Zielerreichung zu Nutze zu machen. Die Beziehungen sind harmonischer, die gegenseitige Akzeptanz steigt und das Team wendet sich verstärkt seiner Aufgabe zu.

Managementansatz:

Balance finden zwischen der Aufmerksamkeit auf Arbeitsergebnisse und Teammitglieder selbst. Aufgrund der Ausdifferenzierung in der Gruppe kann die gemeinsame Lösungsgestaltung zur Erreichung der Teamziele nun beginnen. Die Teammitglieder identifizieren sich nun immer stärker mit dem Team und es kann weiter an Verhaltensregeln gearbeitet und die kritischen Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit reflektiert werden.

d) Performing – die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)

Die Leistung der Teammitglieder pendelt sich auf einer gleichbleibenden Ebene ein. Das Team handelt geschlossen und orientiert sich am gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Rollen können durchaus flexibel zwischen Personen wechseln, die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen, sie gehen offen miteinander um, kooperieren und unterstützen einander.

Managementansatz:

Die Rolle der Führungskraft verändert sich, da das Team selbstständig agiert. Darin liegt auch die Gefahr, dass alle im Team glauben sich nun weniger anstrengen zu müssen – und in ein (zu) nettes und familiäres – aber damit leistungsminderndes – Verhalten abgleiten. Kriterien der Leistungserbringung selbst rücken nun in den Vordergrund der Betrachtung, wie z.B. Fragen des Qualitätsmanagements. Das Team braucht attraktive Ziele und weiterführenden Sinn für die laufende Tätigkeit. Ebenso rücken Feedback und Mitarbeiter_innenmotivation in den Vordergrund der Führungsaufgaben.

e) Adjourning – die Auflösungsphase

Die fünfte Phase, Adjourning, wurde durch Tuckman erst später in das Phasenmodell integriert. Nicht für alle Teams ist sie relevant. Die Phase des Adjourning betrifft Gruppen, die längerfristig zusammenarbeiten, doch nach Abschluss ihres Auftrags getrennte Wege gehen (z.B. Projektmanagement).

Teammitglieder sehen solch einem bevorstehenden Ende oftmals mit gemischten Gefühlen entgegen und machen sich Sorgen über die Zeit nach der Arbeit im jetzt aufgelösten Team.

Managementansatz:

Erfolge gemeinsam feiern, Erstellen einer abschließenden Dokumentation über die Arbeit des Teams, die den anderen Mitgliedern der Organisation auch noch zu einem späteren Zeitpunkt hilft, mögliche Fehler zu finden und zu beheben oder erfolgreiche Prozesse auf andere Aufgaben zu transferieren.

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