Was tun bei Kommunikationsstörungen im Team?

Kommunikationsstörungen im Team? Fast jede Führungskraft kann ein Lied davon singen. Lesen Sie in diesem Beitrag, welche dieser für alle Beteiligten sehr unangenehmen Störungen am häufigsten vorkommen und was Sie dagegen tun können.

 

Die “Highlights” der Kommunikationsstörungen im Team (aus meiner Praxis)

 

  1. Missverständnisse und Fehlinterpretationen des Gesagten/Gehörten –> entsteht durch unklare Formulierungen & fehlendes Nachfragen
  2. Es wird mehr übereinander statt miteinander geredet –> meist besteht die fehlende Offenheit aufgrund einer (erlernten) Misstrauenskultur
  3. Mangelnde Wertschätzung und Abwertungen –> dahinter steht oft mangelhafte Bedürfnis- und Erwartungsklärung zB zwischen unterschiedlichen Berufs-/Funktionsgruppen (der Spiegel nach innen)
  4. Unfreundlichkeit und mangelnde (Dienst-) Leistungsorientierung gegenüber den Kund_innen (der Spiegel nach außen)
  5. Keine Rückmeldungen (weder Lob noch konstruktive Kritik) –> nach dem Motto nicht geschimpft ist gelobt genug – teilweise auch durch vermeintlichen Zeitmangel
  6. Streit darüber, wer was zu tun hat und wie es “richtig” ist –> fehlende gemeinsame Zielsetzung
  7. Rückdelegation und vermeintliche Ratlosigkeit bez. Problemlösungen
  8. Suche nach dem Schuldigen + “Angriff”

 

In den nächsten Wochen werde ich hier am Blog näher auf diese unterschiedlichen Kommunikationsstörungen im Team bzw. Kulturthemen eingehen. Sie können die Inhalte noch mitbestimmen, in dem Sie Ihre Frage/Problemstellung in das Kommentarfeld ganz unten unter diesem Beitrag eintragen oder ein Kommentar auf der Beraterkreis Facebook Fanpage posten.

Wenn Sie bis dato noch nicht getan haben, dann tragen Sie sich bitte jetzt in die Gästeliste ein, und Sie erhalten meine besten Praxistipps für Ihren Erfolg in der Teamführung als Erstes!

 

 

Zu Punkt 1) – den Missverständnissen und Fehlinterpretationen – und was Sie dagegen tun können – habe ich in diesem Beitrag erst vor kurzem ausführlich geschrieben – daher widme ich mich diesmal Punkt 2)

 

Es wird mehr übereinander statt miteinander geredet

 

Eine Misstrauenskultur im Team ist erlernt. So paradox das klingt, aber es scheint für die Mitarbeiter_innen mehr Sinn zu machen, nicht offen und direkt miteinander zu sprechen – sondern eben hinterrücks, über Dritte oder über Sie als Teamleiter_in. Dahinter steht meist irgendeine Form von Angst, zB vor der autoritären Führung, Angst vor Scheitern und Misserfolg…

Dabei spielt es keine Rolle, ob die Führungskraft derzeit autoritär führt oder nicht. Die kollektive Lernerfahrung kann auch schon längere Zeit zurückliegen. Obwohl in der Zwischenzeit ein Führungswechsel stattgefunden hat und die neue Führungskraft partizipativ und transparent führt, kann sich Verschlossenheit und Konkurrenzverhalten als Misstrauenskultur hartnäckig halten und sich in Form der erwähnten Kommunikationsstörungen zeigen.

Wenn der Druck in so einem Team zu groß wird (zB aufgrund einer Kund_innenbeschwerde), entlädt er sich in einer offenen Konfrontation, die gekennzeichnet ist durch lautstarkes einander Beschuldigen und Streiten und Rechthaberei. Nicht selten kommt es vor, dass die Kund_innen unfreiwillige Zeugen solcher Auseinandersetzungen werden.

Vielleicht erinnern Sie sich an den Beitrag mit dieser Case Study. Darin habe ich berichtet, wie die Bearbeitung und Veränderung der Kommunikationskultur in solch verfahrenen Situationen möglich ist.

Dazu hier eine kleine Case Study aus einem technischen Vertriebsteam:

 

Was war los?

 

Zahlreicher Veränderungen in den letzten Jahren hinterließen ihre Spuren unter den Mitarbeiter_innen. Beim ersten Kontakt mit den Mitarbeiter_innen spürten wir bedrückte Stimmung und eine von diffusen Ängsten und Konkurrenz getriebene Teamkultur.

Kritik wurde so gut wie nie direkt geäußert, sondern nur über „Dritte“.
Ältere Mitarbeiter_innen hegten Ihr Wissen wie einen Schatz und reagierten empfindlich auf andere Sichtweisen (durch jüngere Mitarbeiter_innen z.B.).
Jüngere Mitarbeiter_innen hatten Angst etwas falsch zu machen, fragten nicht und machten deshalb mehr Fehler als nötig.
Es herrschte eine allgemeine Misstrauens- und Konkurrenzkultur unter den Teammitgliedern. Die Fluktuation unter den “jüngeren” Mitarbeiter_innen war hoch.

 

Was sollte erreicht werden?

 

Es sollte wieder möglich sein, offen und direkt über alles sprechen zu können. Statt der vorherrschenden Misstrauenskultur sollte eine neue und wertschätzende Gesprächskultur etabliert werden, um

  • schwelendes Konfliktpotential (z.B. aufgrund unausgesprochener Erwartungshaltungen) zu reduzieren
  • als Team aus Erfahrungen und Fehlern effizienter lernen zu können
  • wieder mehr Spaß an der Zusammenarbeit zu haben

 

Was war die größte Herausforderung?

 

Gerade die “älteren” Mitarbeiter_innen waren sehr skeptisch. Im ersten Workshop saßen sie zu Beginn mit verschränkten Armen und versteinerter Miene da. Die Mitarbeiter_innen kamen wegen jeder Kleinigkeit zum Teamleiter. Es schien, als hätten sie selbstständiges Denken und Handeln verlernt.

Der Teamleiter war dadurch sehr belastet, konnte sich aber nur schwer davon lösen, nicht in jede Entscheidung eingebunden und über alles informiert zu sein. Fast “sabotierte” er durch sein Verhalten das gesamte Veränderungsvorhaben – unabsichtlich, aber doch.

 

Was haben wir gemacht, um diesen Kommunikationsstörungen im Team zu begegnen?

 

Das Maßnahmenpaket unserer Begleitung (Mag.a Antonia Zotter und ich) war sehr überschaubar.

  • Drei Workshops (1 ganzer Tag + 2 halbe Tage innerhalb von 6 Monaten). Zu Beginn kurze Inputs über Kommunikation und Feedback. Den größten AHA – Effekt lösten die erlebnisorientierten Maßnahmen aus. Das waren eine Teamübung mit verbundenen Augen, bei Formen eines Puzzelsets mit verbundenen Augen ertastet werden mussten, um herauszufinden, welches Teil im Set fehlt. Das war das schauspielerische Darstellen von Szenen aus einer optimalen Zukunft (Wie hätten wir es denn gerne?) und das Erleben von wertschätzendem direkten Feedback im Feedbackkreis. Im Video finden Sie die Anleitung zum Selbst-Anwenden in Ihrem Team

 

 

  • An den Halbtagen Reflexion der Wirksamkeit und Anpassung der gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen.
  • Einrichten von Selbstbeoachtungsteams (2-3 Personen): Auftrag: Beobachten und Dokumentation des Blicks nach innen (Wie gehen wir miteinander um?, worüber wird mit wem geredet?, was wird nicht thematisiert?)
  • Auswertung und Analyse der Ergebnisse gemeinsam mit dem Team
  • Erleben von wertschätzendem Feedback im Feedbackkreis (siehe Video)
  • Erarbeitung und Einführung von akzeptierten fixen Feedbackroutinen (zB 5min täglich vor Arbeitsende):
    • zunächst ausschließlich positives Feedback geben (ca. 4 Wochen)
    • anschließend auch kritisches Feedback (im Verhältnis zu positivem im Verhältnis 1:2)
    • Coaching der Führungskraft, um die Umsetzungsverbindlichkeit zu erhöhen und um Handlungsalternativen für ihr Nicht Loslassen Können zu erarbeiten.

 

Kleine Ursache – große Wirkung

 

Allein die Selbstbeobachtung hat schon viel an den Kommunikationsstörungen im Team verändert. Die “älteren” zunächst skeptischen Mitarbeiter_innen waren überrascht, dass sie von Anfang an mit eingebunden wurden. Durch die strukturierten Feedbacks lernte das Team allmählich, dass Feedback nicht zwangsläufig negativ sein muss.

Es gelang mit der Zeit, Kritik auf wertschätzende Art zu äußern und direkt auszusprechen. Und es wurde allen klar, dass es nicht darum geht, Konflikte in jedem Fall zu vermeiden, sondern auf angemessene Art mit ihnen umzugehen und daraus für die Zukunft zu lernen.

Dass sich durch diesen Entwicklungsprozess auch die Art der Kommunikation nach “außen” – zu den Kund_innen verändert hat, war ein angenehmer Nebeneffekt.

Ich freue mich über Ihren Kommentar!

Ihr Coach & Leadershiptrainer

Reinhard Krechler

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