Praxisbeispiel Veränderung der Kommunikationskultur in einer Sozialeinrichtung mit 110 Mitarbeitern (7 Bereiche):

Sie haben von gescheiterten Change-Vorhaben gehört und wollen es lieber erst gar nicht wagen? Vielleicht sind Ihre Bedenken ja auch übertrieben? http://www.hrweb.at/2014/05/mythos-um-change-management/.

Folgen Sie uns gedanklich in einen erfolgreichen zweijährigen Change-Prozess, den wir für eine soziale Einrichtung mit 110 Mitarbeiter_innen designt und umgesetzt haben.

Wie alles begann:

Wir wurden spontan von der Direktorin beauftragt, ein eintägiges Kommunikationsseminar mit den Führungskräften des Unternehmens durchzuführen. Das Seminar ist gut gelaufen und die Teilnehmer_innen wünschten sich einen Follow Up – Tag nach einigen Wochen. Während dieses Tages kam zunächst die Idee auf, dass im Grunde alle Mitarbeiter_innen der Einrichtung diese beiden Tage durchlaufen sollten. Nach kurzer Diskussion war aber klar, dass ein „von oben verordnetes“ Seminar nicht die beste Möglichkeit wäre, um den gewünschten Effekt zu erzielen.

Was war los:

Die Führungskräfte berichteten über kommunikatives Fehlverhalten der Mitarbeiter_innen und wünschten sich rasche Veränderungen, denn der Druck war bereits groß.

Es schien ein Spiegelverhalten zu existieren. Der unzufriedenstellende und dysfunktionale Umgang unter den Mitarbeiter_innen innerhalb und zwischen den einzelnen Bereichen (= Spiegel nach innen) wurde 1:1 übertragen auf die (Nicht-)-Kommunikation und das Auftreten gegenüber Kund_innen, Praktikant_innen, ehrenamtlichen Mitarbeiter_innen und anderen (=Spiegel nach außen).

Spiegel nach außen

Kund_innen beklagten sich hauptsächlich bei der Direktorin über den rauen, unhöflichen Umgangston, fehlende Empathie, wenig vorhandene Flexibilität und unprofessionelles Auftreten (es wurde sogar vor Kund_innen laut gestritten). Praktikant_innen beklagten unfaire Beurteilungen ohne vorherige Feedbackgespräche.

Ehrenamtliche Mitarbeiter_innen und andere extern zuarbeitende Dienstleister_innen fühlten sich von der Kommunikation ausgeschlossen und nicht wertgeschätzt.

Spiegel nach innen

Es gab Streit innerhalb mehrerer Teams und Bereiche sowie emotionalisierte Fehler- und Schuldzuweisungen. Konflikte wurden kaum direkt ausgetragen, Kritik wurde nur gegenüber Dritten, meist den Führungskräften, geäußert. Einige Mitarbeiter_innen fühlten sich ausgenutzt, weil sie glaubten das Fehlverhalten der anderen kompensieren zu müssen, und zogen sich resigniert zurück.

Was sollte erreicht werden

Nach „außen“ = mehr Empathie in der Kommunikation mit Kund_innen

Nach „innen“ = wertschätzender Umgang unter allen Mitarbeiter_innen, Kommunikation von Erwartungen und Feedback sollten erlernt und gelebt werden (in allen Ebenen und hierarchischen Richtungen)

Unser Plan

Statt ein- oder zweitägige Seminare mit der Gießkanne über alle Mitarbeiter_innen zu verteilen diskutierten wir mit der Leiterin über Alternativen und „landeten“ bei einem Organisationsentwicklungsprojekt, das die Mitarbeiter_innen selbst in die Verantwortung bringen sollte. Alle Mitarbeiter_innen sollten eingebunden werden und sich selbst in ihrem (Kommunikations-)verhalten beobachten und reflektieren. Die Ergebnisse sollten breit diskutiert werden, um im Anschluss daran die notwendigen Maßnahmen abzuleiten, wie am besten eine Veränderung zu erreichen sei.

Die Direktorin war von der Idee begeistert, äußerte sich aber auch skeptisch bezüglich Akzeptanz des Vorhabens unter den Mitarbeiter_innen, Durchführbarkeit (knappe personelle Ressourcen) und Kosten.

Daher war es besonders wichtig, wenige, dafür aber effiziente Maßnahmen von außen zu setzen und der Gesamtorganisation vor allem dabei zu helfen

  • selbst die nötige Veränderungsenergie aufzubauen
  • eine funktionale Steuerungsstruktur zu etablieren
  • Beobachtungs- und Veränderungsmaßnahmen so zu definieren, dass Sie im Bezug auf zeitliche und personelle Ressourcen leicht in den Arbeitsalltag integrierbar waren
  • für die nötige Verbindlichkeit in der Umsetzungsphase durch externe Begleitung zu sorgen

Was wir gemacht haben

Changeprozesse lassen sich nach Kurt Lewin in 3 Phasen Unfreezing, Moving, Refreezing planen (http://de.wikipedia.org/wiki/3-Phasen-Modell_von_Lewin). Wir sind wie folgt vorgegangen:

Unfreezing:

  • Sammeln von typischen kritischen Situationen, die Auslöser für das Veränderungsvorhaben waren
  • Führungskräfteworkshop zur Information und Projektplanung
  • Einrichten einer Steuerungsgruppe
  • Großgruppentreffen (alle Mitarbeiter_innen) mit einer Unternehmenstheatersequenz

Mit Ausnahme der Direktorin (in der Steuergruppe) war bewusst keine einzige Führungskraft Funktionsträger_in innerhalb der Projektstruktur.

Moving

Einrichten von zwei Beobachtungsgruppen (quer durch alle Bereiche und Berufsgruppen). Eine Gruppe „blickte“ in den Spiegel nach innen, eine Gruppe in den Spiegel nach außen. Der Beobachtungszeitraum belief sich auf ca. 3 Monate.

Die Beobachtungsgruppen trafen sich regelmäßig, um die Ergebnisse zusammenzufassen, zu reflektieren und die Informationen aufzubereiten. Die Informationen gingen zunächst an die Steuergruppe und danach an alle Mitarbeiter_innen des Hauses.

Regelmäßige Steuergruppenmeetings fanden statt um Ergebnisse zu reflektieren, Maßnahmen daraus zu erarbeiten und zu überlegen, wie alle Mitarbeiter_innen bestmöglich über den aktuellen Stand zu informieren seien.

Beobachtungs- und Steuergruppe/n wurden regelmäßig gecoacht.

Im Anschluss an die Beobachtungsphase bildeten wir basierend auf den ausgewerteten Ergebnissen interne Trainer_innen aus, die die nötigen kommunikativen Veränderungen innerhalb ihrer eigenen Teams ins Rollen bringen sollten. Die Trainer_innen trafen sich ebenfalls regelmäßig (teilweise mit Coach) und berichteten an die Steuergruppe.

Ein Schwerpunkt dabei war Geben und Nehmen von Feedback. Neben unterschiedlichen Techniken war es das vorrangige Ziel, regelmäßiges Feedback in der Organisation überhaupt zu etablieren. Durch zunächst ausschließlich positives Feedback wurde in den ersten Wochen die Scheu vor Kritik und Feedback genommen. In weiterer Folge wurde dann auch kritisches Feedback gegeben, aber immer im Verhältnis 1:2 zu positivem Feedback.

Einen weiteren Schwerpunkt bildeten Gesprächstechniken zur Konfliktbearbeitung.

Da die Führungskräfte (außer der Direktorin in der Steuergruppe) keine formelle Projektfunktion innehatten, wohl aber informell den Projekterfolg maßgeblich mitbeeinflussten erhielten sie extra Supervision.

Nach einem Jahr wurde in einer erneuten Großgruppenveranstaltung der Prozess reflektiert, die eingetretenen Veränderungen kritisch bewertetet und der Start in die nächste Phase eingeläutet.

Refreezing

Die Steuergruppe wurde aufgelöst und in die Steuerung zurück in die Linienhierarchie übergeben. Ein Führungsmeeting pro Quartal unterstützte die Führungskräfte, ihr eigenes Verhalten und ihre Beobachtungen zu reflektieren und weitere hilfreiche Entwicklungsmaßnahmen zu vereinbaren.

Multiplikator_innen wurden ausgebildet. Ihre Aufgabe war es, weiterhin Feedback- und Reflexionsgespräche zu führen, um dranzubleiben.

Teamsupervision in jedem Bereich verankerte nochmals die durchgeführten Veränderungen.

Projektdauer gesamt: 2 Jahre

Externer Aufwand: 22 Beratungstage

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