Der Redaktionsplan ist da. Die Themen wären da. LinkedIn wäre eigentlich der richtige Ort, um als Arbeitgeber sichtbar zu werden. Und trotzdem passiert nichts. Warum? Weil niemand wirklich weiss, wer den nächsten Schritt macht. Social Media Verantwortlichkeiten definieren heisst nicht, ein Organigramm um eine weitere Zeile zu ergänzen. Es heisst: Aus guten Absichten wird verlässliche Umsetzung.
Gerade in österreichischen Unternehmen scheitert Social Media selten an fehlenden Ideen. Es scheitert daran, dass HR auf Inputs aus den Fachbereichen wartet, die Geschäftsführung alles freigeben soll, Marketing nur „unterstützt“ und am Ende ein Beitrag drei Wochen in einer Mail-Schleife hängt. So entsteht keine Sichtbarkeit. So entsteht Frust.
Warum unklare Zuständigkeiten teuer werden
Wenn Social Media nebenbei läuft, übernimmt meist die Person mit dem grössten Pflichtgefühl. Oft ist das jemand aus HR oder Marketing. Diese Person sammelt Themen, erinnert Kolleg:innen an Fotos, schreibt Entwürfe, organisiert Abstimmungen und beantwortet Rückfragen. Inhaltlich hat sie vielleicht wenig Entscheidungsbefugnis, operativ aber den gesamten Druck.
Das funktioniert für zwei, drei Beiträge. Danach wird es zäh. Denn ein einzelner Post ist kein isoliertes Projekt. Für regelmässige Sichtbarkeit braucht es Themen, Perspektiven, echte Einblicke, Bilder oder Videos, fachliche Freigaben und Menschen, die bereit sind, mit ihrem Namen dafür einzustehen.
Unklare Rollen verursachen dabei drei typische Schäden: Beiträge bleiben liegen, weil niemand entscheidet. Mehrere Personen machen dieselbe Arbeit, weil Absprachen fehlen. Und Inhalte werden so vorsichtig glattgebügelt, dass sie zwar niemanden stören, aber auch niemanden interessieren.
Die Lösung ist nicht, noch ein Strategiepapier zu schreiben. Die Lösung ist eine kleine, verbindliche Arbeitslogik, die im Alltag hält.
Social Media Verantwortlichkeiten definieren: Erst die Aufgaben, dann die Namen
Der häufigste Fehler: Unternehmen starten mit Namen. „Die Lisa macht LinkedIn.“ Das klingt klar, ist es aber nicht. Macht Lisa die Themenplanung, schreibt sie die Beiträge, holt sie Informationen ein, veröffentlicht sie, beantwortet sie Kommentare und trägt sie das Risiko bei kritischen Rückmeldungen? Eine Person kann all das nur dann übernehmen, wenn Zeit, Kompetenz und Entscheidungsrecht tatsächlich vorhanden sind.
Besser ist es, zuerst die wiederkehrenden Aufgaben zu benennen. Erst danach wird festgelegt, wer wofür zuständig ist. In kleinen Teams können mehrere Aufgaben bei einer Person liegen. In grösseren Organisationen werden sie sinnvoll verteilt. Entscheidend ist nicht die perfekte Rollenbezeichnung, sondern dass jede Aufgabe eine eindeutige Hauptverantwortung hat.
Für einen funktionierenden LinkedIn- oder Social-Media-Prozess müssen diese Bereiche abgedeckt sein:
- Themen und Geschichten aus dem Unternehmensalltag erkennen
- Inhalte schreiben, gestalten und für das jeweilige Format aufbereiten
- Fachliche, rechtliche oder markenseitige Freigaben entscheiden
- Beiträge veröffentlichen, Gespräche begleiten und Ergebnisse auswerten
Das klingt banal. Doch fragen Sie in Ihrem Unternehmen bei jedem Punkt nach: Wer macht es konkret? Bis wann? Und was passiert, wenn diese Person auf Urlaub ist? Wenn darauf nur „wir stimmen uns eh ab“ kommt, ist die Verantwortung nicht definiert.
Die Themenverantwortung liegt selten nur bei HR
HR kennt viele relevante Themen: offene Stellen, Entwicklungsmöglichkeiten, Benefits, Onboarding oder Kulturprojekte. Aber die Geschichten, die eine Arbeitgebermarke glaubwürdig machen, entstehen meist in den Teams. Dort werden Projekte abgeschlossen, Kund:innen betreut, Lehrlinge begleitet, neue Kolleg:innen eingeschult oder Probleme gelöst.
HR sollte deshalb nicht alleinige Themenlieferantin sein müssen. Sinnvoller ist eine Themenverantwortung in den Fachbereichen. Das bedeutet nicht, dass jede Abteilung selbst posten muss. Sie soll aber regelmässig Rohmaterial liefern: einen Anlass, eine Beobachtung, eine Person, ein Ergebnis oder eine Frage aus dem Arbeitsalltag.
Ein kurzer monatlicher Austausch mit festen Ansprechpartner:innen reicht oft. Wer dabei erwartet, dass Fachbereiche fertige Texte liefern, macht es unnötig schwer. Ein Sprachmemo, drei Stichworte oder ein Foto vom Projekt reichen als Ausgangspunkt. Die redaktionelle Aufbereitung übernimmt jene Person oder der Partner, der dafür vorgesehen ist.
Die Content-Verantwortung braucht Zeitfenster, keine Restzeit
Texte schreiben, Interviews führen, Fotos auswählen und Beiträge abstimmen: Das passiert nicht zwischen zwei Meetings. Wer Content verantwortet, braucht ein definiertes Zeitbudget und Zugang zu den relevanten Personen. Sonst wird Social Media immer dann verschoben, wenn das operative Geschäft lauter wird. Also ständig.
Hier muss die Geschäftsführung ehrlich sein. Soll die Sichtbarkeit regelmässig wachsen, braucht sie Kapazität. Das kann eine interne Rolle sein, ein kleines Team oder eine externe operative Unterstützung. Alles ist legitim. Nicht legitim ist die Erwartung, dass jemand hochwertige Inhalte in zehn Minuten pro Woche produziert.
Auch Corporate Influencing braucht eine eigene Betreuung. Führungskräfte oder Mitarbeitende müssen nicht zu Content-Maschinen werden. Sie brauchen aber klare Leitplanken, Themenimpulse, Feedback und jemanden, der nachfasst. Ohne diese Begleitung posten viele motiviert einmal – und dann monatelang nicht mehr.
Freigaben: So viel Sicherheit wie nötig, so wenig Schleife wie möglich
Freigaben sind kein Feind. Bei sensiblen Themen, Kund:innenbezug, Zahlen, Personalentscheidungen oder rechtlichen Fragen sind sie notwendig. Problematisch werden sie, wenn jede Kleinigkeit durch fünf Instanzen muss und niemand weiss, wer am Ende „Ja“ sagen darf.
Definieren Sie deshalb nicht nur, wer freigibt, sondern auch, was freigegeben werden muss. Ein Beitrag über einen Team-Ausflug braucht einen anderen Prozess als eine Stellungnahme des CEOs zu einer Branchendebatte. Wer diese Fälle vermischt, behandelt jeden Post wie eine Presseaussendung. Das macht langsam und steril.
Eine praxistaugliche Regel kann so aussehen: Standardbeiträge innerhalb einer vorher vereinbarten Themenwelt werden von der Content-Verantwortung veröffentlicht. Fachliche Aussagen bestätigt die zuständige Fachperson. Sensible Inhalte entscheidet eine klar benannte Führungskraft. Und wenn nach einer vereinbarten Frist keine Rückmeldung kommt, gilt der Entwurf als freigegeben – ausser bei definierten Risikothemen.
Diese letzte Regel wirkt manchmal unbequem. Sie ist aber notwendig. Sonst wird Schweigen zur versteckten Ablehnung und die Person im Marketing oder HR muss endlos nachtelefonieren.
Die Geschäftsführung muss nicht jeden Post lesen
CEOs und Geschäftsführer:innen wollen oft Kontrolle, weil der Unternehmensauftritt ihren Namen trägt. Verständlich. Trotzdem ist die Freigabe jedes einzelnen Beitrags meist kein Qualitätsmerkmal, sondern ein Flaschenhals.
Besser ist ein klarer Rahmen: Welche Themen passen zur Positionierung? Welche Aussagen sind tabu? Wie direkt darf die Sprache sein? Wie wird mit Kritik umgegangen? Wenn dieser Rahmen steht und die verantwortlichen Personen ihn verstehen, kann die Geschäftsführung dort mitwirken, wo ihr Beitrag den grössten Unterschied macht: bei Haltung, Perspektive und wichtigen Botschaften.
Ein CEO-Beitrag sollte nicht klingen, als hätte ihn eine anonyme Kommunikationsabteilung geglättet. Gute Unterstützung holt Gedanken, Erfahrungen und klare Standpunkte heraus. Sie erfindet keine Persönlichkeit.
Ein Verantwortungsmodell, das im Alltag funktioniert
Für viele mittelständische Unternehmen reicht ein schlankes Modell mit vier klaren Rollen. Die Themengeber:innen aus Fachbereichen liefern Einblicke. Eine Content-Verantwortung macht daraus veröffentlichungsreife Inhalte. Eine fachlich zuständige Person prüft Aussagen, wenn es nötig ist. Eine entscheidungsberechtigte Person gibt nur die Fälle frei, die wirklich sensibel sind.
Wichtig: Eine Rolle darf mehrfach besetzt sein, aber die Hauptverantwortung darf nicht geteilt werden. Zwei Personen können Themen liefern. Zwei Personen können Content produzieren. Doch bei einem konkreten Beitrag muss klar sein, wer bis Freitag den Ball hat. „Wir“ ist in diesem Fall oft nur ein höflicher Name für „niemand“.
Halten Sie die Vereinbarung auf einer Seite fest. Kein PDF mit 37 Folien. Keine Theorie. Notieren Sie pro Aufgabe die verantwortliche Person, die Vertretung, die Reaktionszeit und den Entscheidungsspielraum. Besprechen Sie das anschliessend mit allen Beteiligten – nicht nur im Führungskreis.
Danach testen Sie den Prozess vier Wochen lang mit echten Beiträgen. Erst dann sehen Sie, wo es hakt. Vielleicht kommen zu wenig Themen aus dem Vertrieb. Vielleicht dauern Freigaben zu lange. Vielleicht fehlt der Content-Verantwortung ein fixer Termin mit der Geschäftsführung. Das ist kein Zeichen, dass der Plan gescheitert ist. Es ist die Information, die Sie brauchen, um ihn besser zu machen.
Nicht jede Organisation braucht dieselbe Lösung
Ein Unternehmen mit 25 Mitarbeitenden kann vieles direkt zwischen Geschäftsführung, HR und einer Content-Person abstimmen. Ein Unternehmen mit mehreren Standorten, Fachabteilungen und einer starken Arbeitgebermarke braucht eher ein Netzwerk aus Themenverantwortlichen und klare Eskalationswege.
Auch der Anspruch spielt eine Rolle. Wer einmal im Monat offene Stellen teilt, braucht keinen komplexen Prozess. Wer als Arbeitgeber sichtbar werden, Führungskräfte auf LinkedIn positionieren und regelmässig Einblicke in Kultur und Fachwissen geben will, braucht mehr Verbindlichkeit.
Wenn intern Zeit oder Erfahrung fehlt, kann operative Unterstützung sinnvoll sein. Das entbindet das Unternehmen aber nicht von seiner Rolle. Externe können Struktur geben, Inhalte aufbereiten und Umsetzung beschleunigen. Die echten Geschichten, die Haltung und die Entscheidungen müssen aus dem Unternehmen kommen. Genau dort wird Kommunikation glaubwürdig.
Sichtbarkeit entsteht nicht, weil alle zustimmen. Sie entsteht, weil jemand zuständig ist, Entscheidungen getroffen werden und gute Inhalte rechtzeitig hinausgehen. Beginnen Sie deshalb nicht mit dem nächsten Posting. Beginnen Sie mit einem Satz, den im Unternehmen jede:r beantworten kann: Wer macht hier eigentlich was – und darf es auch entscheiden?
