Ein CEO-Post beginnt mit: „Ich freue mich, bekannt zu geben …“ Dann folgt ein Foto vom Podium, ein Dank an das Team und drei Hashtags. Klingt vertraut? Genau dort beginnen die fünf Fehler beim CEO-Storytelling, die Sichtbarkeit nicht nur langweilig, sondern wirkungslos machen. Denn Menschen folgen Führungskräften auf LinkedIn nicht wegen perfekt formulierter Unternehmensmeldungen. Sie folgen, wenn Haltung, Erfahrung und echte Entscheidungen sichtbar werden.
CEO-Storytelling ist kein Theaterstück und keine tägliche Selbstinszenierung. Es ist die Fähigkeit, aus dem Führungsalltag Geschichten zu machen, die Orientierung geben. Für Mitarbeitende, Bewerber:innen, Kund:innen und das eigene Netzwerk. Das funktioniert auch in österreichischen Mittelstandsunternehmen – gerade dort, wo die Geschäftsführung nah an Betrieb, Menschen und Entscheidungen ist. Aber nur, wenn der Content nicht nach Pressestelle klingt.
Fünf Fehler beim CEO-Storytelling, die Vertrauen kosten
1. Der CEO spricht, aber man hört nur die Unternehmensbroschüre
Viele Beiträge sind fachlich korrekt und trotzdem austauschbar. „Wir stehen für Qualität, Innovation und Zusammenhalt“ kann fast jedes Unternehmen posten. Das Problem ist nicht der Satz an sich. Das Problem ist: Er beweist nichts.
Eine gute Geschichte startet bei einer konkreten Situation. Vielleicht bei einem schwierigen Kundengespräch, einer Entscheidung gegen einen schnellen Umsatz oder einem Moment aus einem Bewerbungsgespräch, der hängen geblieben ist. Erst danach kommt die Haltung dahinter. Nicht umgekehrt.
Statt „Unsere Kultur ist offen“ ist ein konkreter Blick in die Realität stärker: Was passiert, wenn ein Lehrling der Geschäftsführung widerspricht? Welche Frage aus dem Team hat eine Entscheidung verändert? Wo wurde ein Fehler offen angesprochen? Solche Szenen machen Unternehmenskultur glaubwürdig, weil sie nicht behauptet, sondern gezeigt wird.
Das heißt nicht, dass jeder Beitrag privat werden muss. Persönlich ist nicht gleich intim. Es reicht, wenn die Person hinter der Rolle erkennbar wird: Wie denkt sie? Was wägt sie ab? Was lernt sie gerade?
2. Es wird über Erfolge gesprochen, aber nie über den Weg dorthin
Erfolge gehören auf LinkedIn. Neue Standorte, Auszeichnungen, Wachstumszahlen oder gewonnene Aufträge dürfen sichtbar sein. Nur: Das Ergebnis allein erzählt selten eine Geschichte. Es klingt schnell nach Eigenlob und lädt kaum zum Mitdenken ein.
Interessant wird der Erfolg durch den Weg. Was war daran schwierig? Welche Annahme war falsch? Welche Entscheidung war unbequem? Wo musste das Team nachjustieren? Eine Führungskraft muss dabei nicht jede interne Zahl offenlegen. Aber sie kann zeigen, dass Fortschritt nicht wie eine glatte PowerPoint-Folie entsteht.
Ein Beispiel: Statt den 100. Mitarbeitenden nur mit Glückwünschen zu feiern, kann ein CEO erzählen, wann klar wurde, dass die bisherigen Abläufe nicht mehr tragen. Vielleicht musste Verantwortung anders verteilt werden. Vielleicht war eine neue Führungsebene nötig. Damit wird aus einer Jubelmeldung ein relevanter Einblick in Wachstum.
Der Trade-off ist klar: Wer nur über Hürden spricht, wirkt schnell problemfixiert. Wer nur Erfolge postet, wirkt fern. Glaubwürdig wird es, wenn beides vorkommt: Anspruch, Reibung und ein nachvollziehbarer Fortschritt.
3. Die Botschaft ist so glatt, dass niemand daran hängen bleibt
Viele Führungskräfte wollen auf LinkedIn niemanden vor den Kopf stoßen. Verständlich. Doch aus diesem Wunsch entsteht oft Content ohne Kante. Alle sind sich einig, alles ist wichtig, jede Veränderung ist eine Chance. Das liest sich nett und wird vergessen.
Storytelling braucht eine erkennbare Perspektive. Ein CEO darf sagen, dass fünf Bewerbungsrunden für eine Fachkraft überzogen sind. Dass Homeoffice nicht jedes Führungsproblem löst. Oder dass Werte erst dann etwas bedeuten, wenn sie bei einer schwierigen Personalentscheidung Geld kosten.
Eine Haltung ist keine provokante Hot Take-Maschine. Sie muss nicht laut sein, um klar zu sein. Entscheidend ist, dass sie im Unternehmen auch gelebt werden kann. Wer öffentlich schnelle Entscheidungen fordert, intern aber alles über drei Ebenen absichern lässt, produziert ein Glaubwürdigkeitsproblem.
Vor jedem Beitrag hilft eine simple Frage: Was denke ich dazu wirklich – und worauf stütze ich das aus meiner Erfahrung? Wenn darauf keine klare Antwort kommt, fehlt meist nicht der bessere Text. Es fehlt die eigene Position.
4. Der CEO versucht, wie ein Creator zu wirken
Es gibt Formate, die auf LinkedIn gut funktionieren: pointierte Einstiege, persönliche Fotos, kurze Absätze, klare Aussagen. Das heißt aber nicht, dass jede Geschäftsführung täglich Meinungen zu jedem Trend veröffentlichen muss. Wer plötzlich mit fremden Sprachmustern, überzogenen Emotionen oder künstlicher Betroffenheit schreibt, wird schnell durchschaut.
Gerade CEOs haben einen Vorteil, den viele Creator nicht haben: echte Verantwortung und echte Einblicke. Sie müssen keine Reichweitenrolle spielen. Ein ruhiger, klarer Beitrag über eine strategische Entscheidung kann deutlich stärker sein als der zehnte Post über Produktivität am Montagmorgen.
Auch beim Ton gilt: Es kommt auf die Person an. Eine extrovertierte Gründerin kann mit Video und direkter Ansprache arbeiten. Ein zurückhaltender Geschäftsführer schreibt vielleicht lieber präzise Beiträge mit einer Beobachtung aus dem Arbeitsalltag. Beides kann funktionieren. Entscheidend ist die Wiedererkennbarkeit.
Authentisch bedeutet aber nicht unvorbereitet. Gute CEO-Kommunikation braucht Themen, einen realistischen Rhythmus und jemanden, der nachfragt, zuspitzt und Struktur hineinbringt. Kein PDF, keine Theorie. Sondern ein System, das im Kalender einer Geschäftsführung tatsächlich Platz hat.
5. Storytelling wird an die Kommunikation delegiert und bleibt dort liegen
Die Kommunikationsabteilung kann Themen vorbereiten, Entwürfe schreiben und Beiträge sauber umsetzen. Sie kann aber keine persönliche Erfahrung erfinden. Sobald ein CEO-Post komplett entkoppelt von der Führungskraft entsteht, merkt man das. Die Sprache wird generisch, die Beobachtung bleibt oberflächlich und Rückfragen in den Kommentaren bleiben unbeantwortet.
Das Gegenmodell ist keine zusätzliche Vollzeitaufgabe für die Geschäftsführung. Es braucht einen schlanken Prozess: In einem regelmäßigen Gespräch werden Situationen, Entscheidungen und Beobachtungen gesammelt. Daraus entstehen Entwürfe. Der CEO schärft Aussagen, streicht Unpassendes und gibt frei. Nach der Veröffentlichung reagiert die Person selbst auf die wichtigen Kommentare.
So bleibt die Stimme echt und der Aufwand beherrschbar. Für HR und Kommunikation entsteht gleichzeitig wertvoller Stoff für Employer Branding. Denn wenn eine Führungskraft nachvollziehbar über Entwicklung, Verantwortung und Zusammenarbeit spricht, liefert das mehr als eine Kampagne mit austauschbaren Kulturversprechen.
Was gute CEO-Geschichten stattdessen brauchen
Eine gute Geschichte muss nicht spektakulär sein. Oft reicht ein konkreter Auslöser, eine ehrliche Beobachtung und eine klare Erkenntnis. Die stärksten Themen liegen meist längst im Alltag: ein Konflikt, der gut gelöst wurde, eine Entscheidung, die Zeit gebraucht hat, eine Rückmeldung aus dem Team oder eine Veränderung, die anders verlief als geplant.
Für die Umsetzung hilft eine einfache Reihenfolge. Starten Sie mit der Szene, nicht mit der Überschrift. Beschreiben Sie kurz, was passiert ist. Machen Sie sichtbar, warum es relevant war. Dann folgt Ihre Einordnung als Führungskraft. Am Ende steht kein künstlicher Call-to-Action, sondern ein Gedanke, der weiterarbeitet.
Beraterkreis erlebt oft, dass Führungskräfte nicht an fehlenden Ideen scheitern. Sie scheitern daran, dass niemand die richtigen Fragen stellt und aus einem Gespräch einen brauchbaren Beitrag macht. Genau dort beginnt gutes Sparring: nicht mit einer Content-Schablone, sondern mit dem, was im Unternehmen wirklich passiert.
Der nächste CEO-Beitrag muss nicht größer, lauter oder persönlicher werden. Er muss nur wahrer sein als die letzte Pressemitteilung.
